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云存储是什么_如何物联网关键技术-租用_云主机性能测试

时间:2021-04-07 15:56编辑:淘客樊里来源:淘客樊里当前位置:主页 > 网络与CDN >

云存储是什么_如何租用_云主机性能测试

建立一个垄断——几乎完全控制了一个市场——似乎是成功的最终标志。你已经击败了你的竞争对手,并且在你所在的行业拥有无处不在的产品。但是拥有一个非常成功的产品是危险的。它可以把你的注意力从产品开发上转移开,把时间和注意力转移到击败竞争对手上,通过销售和营销来确保你的业务。从短期来看,这似乎是一个正确的决定,因为加大研发投入会降低运营成本,并暴露出丰厚的利润空间。然而,注意力的转移会让你陷入困境。它可以让庞大的公司屈服。正如史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在一次对鲍勃·克林格利(Bob Cringely)的传奇式采访中所说:"那些把他们带到垄断地位的产品天才,会被那些对好产品和坏产品毫无概念的公司所淘汰……他们对所需的工艺毫无概念。"从产品垄断地位到被竞争对手抢走市场。我们将从三个科技史上最大的公司:IBM、施乐和苹果公司(大约2017年)来研究这一现象。IBM与同类竞争的恐惧在20世纪70年代中期,个人电脑作为一种新的面向消费者的技术出现了。由于苹果公司希望主导市场,IBM很快就制造出了自己的个人电脑版本。似乎一切都为IBM成为蓬勃发展的个人电脑市场的主要力量做好了准备。但后来管理层开始担心,个人电脑会削弱他们的主机垄断地位。IBM没有深入研究他们的产品来了解计算机的未来,而是稳扎稳打地保持盈利。那笔利润是短暂的。到了20世纪80年代中期,大数据时代是什么意思,IBM的利润已经蓄势待发。他们的个人电脑业务从未成功,最终在2009年将苦苦挣扎的业务出售给联想。1985年4月1日《计算机世界》上刊登的一篇文章显示了IBM的利润下降。来源。IBM非常害怕失去他们的大型机利润,所以他们拒绝在PC机上冒险。他们几乎不知道,PC机最终会落入美国73%的成年人手中。当记者彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1993年为《华尔街日报》(Wall Street Journal)撰文时,他说,他们犯下了"致命的错误""在昨天的祭坛上扼杀明天的机会"的罪恶。IBM所表现出的那种规避风险的行为来自一种错误的想法,即盈利的东西永远都是有利可图的。尤其是在技术方面,我们无法保证今天的产品在明天也能发挥作用。如果IBM愿意坚持他们的个人电脑模式,即使知道他们会失去一些大型机业务,他们也可能会成为佼佼者。不管怎么说,大型机业务已经解散,这使得他们没有任何一款产品能够带来收入。施乐的复制垄断当产品的名称成为通用商标时,你就知道产品已经渗透到了市场。就像Kleenex代表纸巾,"Google it"已经取代了"搜索互联网","Make a Xerox"的意思是"复制",但施乐的同名地位和对行业的完全垄断并不能保证品牌的长期成功。20世纪70年代,施乐开始把更多的时间花在利润上,而不是产品上。他们增加了一些花招,云的服务器,创造出一款价格优惠的产品,虽然能带来利润,但却疏远了那些需要简单复印机的顾客。接着是佳能(Canon),一家拥有廉价复印机的日本公司,它改变了那些因施乐(Xerox)华丽的升级和提价而忽视的客户。1975-1990年间日本主要复印机生产商的收入。来源:联盟革命:商业竞争的新形式更糟的是,佳能不仅仅是在争夺复印机市场。他们专注于产品的多样性,获得了一个又一个专利——从碳粉到更好的相机组件,再到新颖的数码技术。与此同时,施乐公司(Xerox)只专注于从复印机上赚钱,以至于忽视了对产品研究系统的投资。到了20世纪80年代中期,施乐公司(Xerox)未能重新获得市场占有率。如今,消防物联网,施乐已经控制了生产打印机市场,但在硬拷贝外围设备(打印机、多功能打印机、数字复印机)市场上,施乐并没有进入前五名,而佳能则位居第二。佳能的非打印机业务也获得了回报,使其在可互换镜头数码相机领域排名第一,而施乐尽管进行了收购,但几乎完全沦为复制业务。施乐希望从复印机垄断中获利的愿望阻碍了该产品的突破性发展。追加销售对你的利润率是很好的,但是产品的附加值应该会增加,特别是当它们导致价格上涨时。给今天的产品经理一些建议。不要把一个产品的成功看作是一个可以减缓其他产品开发速度的通行证。如果你终于有了推动新项目的资源,不要浪费它们。对苹果来说,还没有定论苹果的历史跌宕起伏。至于他们目前的产品是否已经完全进入了市场营销机器并失去了与产品的联系,目前还没有定论。似乎他们在产品线上采取了某种施乐的方式,对现有产品进行了昂贵的调整。例如,iPhone在每一次迭代中都变得越来越相似,而macbookpro多年来几乎没有受到影响。这与2000年代形成了鲜明对比,当时消费者每隔几年就会看到苹果的创新和新产品。从一个角度来看,他们似乎暂停了新产品的开发,转而从现有产品中获取利润。"库克领导下的苹果公司收入翻了一番,达到2000亿美元,利润翻了一番,银行里的现金也增加了两倍(现在是四分之一万亿美元),"企业家史蒂夫·布兰克在2016年10月写道。"iPhone继续进行每年一次的渐进式改进升级。然而,五年来,唯一成功走出国门的是苹果手表(Apple Watch),"布兰克认为,问题在于史蒂夫•乔布斯选择了一位专注于执行力的继任者,而非愿景或产品。"执行总裁们看重的是稳定、过程和可重复的执行力,"布兰克说,"这种文化的转变从高层蔓延开来,曾经觉得是一家肩负着改变世界使命的公司现在感觉像是另一份工作。"另一方面,看似自满的可能是一场革命的无声激荡。以他们最新发布的AirPods为例。他们的专利W1芯片拥有比以前更好的设备配对和性能。它本质上就是你耳朵里的一台小电脑。虽然它们本身并不会扰乱整个市场。想想消费者是如何第一次收到Touch ID的,与之相比,它对我们今天这么多人来说是多么的完整。这并不是苹果第一次推出一款起初有些无趣的产品,后来却成为了苹果公司的基石。正如本·汤普森在《Stratechery》一书中所写,"苹果愿意和耐心地为几代人的新功能打下基础,这仍然是苹果最令人印象深刻的品质之一。"提炼和探索任何规模和阶段的公司都可以从IBM、施乐和苹果的错误中吸取教训。当你为了追逐利润而暂停开发产品时,你就失去了当初让你盈利的东西。对这些公司来说,风险规避开始了,这是任何人都可能陷入的陷阱。当你有一个有利可图的产品垄断,冒险进入一个新的细分市场的风险是很高的。坚持当前产品的"安全性"的愿望非常强烈,但这种想法并不总是对公司有利。当然,大数据精准,推销你成功的产品,淘客推广渠道,寻找追加销售的机会,找到增加利润的方法。但要专注于创新,无论是旧产品的更好版本,还是完全打入新市场。换句话说,不要依靠产品垄断来维持你的成功。投资于完善你已有的东西,但不要以探索其他想法为代价。

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