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时间:2020-11-20 11:55编辑:淘客樊里来源:淘客樊里当前位置:主页 > 云主机 >

Square的Rohini Pandhi负责发现和解决客户问题

产品管理就是解决问题。我们如何帮助我们的用户以更便宜、更快或更容易的方式完成他们的工作?然而,找到这些问题来解决,会变得越来越困难,因为反馈的数量和少数人的噪音水平,每天都在增加。更不用说对工作流的更改会影响到越来越多的用户。Square发票产品的产品管理主管Rohini Pondhi深知这一挑战。从早期创业公司到Rackspace和Square这样的上市公司,她都从事过产品方面的工作,这家公司的敏感任务是处理客户的资金。我在我们的播客上主持了Rohini的节目,讨论了从优先次序和产品路线图到解析客户反馈的基本技术的所有事情。如果你喜欢这段对话,请多看几集。你可以在iTunes上订阅,在Spotify上流媒体,或者在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是我们谈话的一个经过编辑的记录。时间不够?这里有五个快速的外卖:与其依赖口碑渗透到团队中,不如把事情写下来。这就像在学校里重写笔记一样:信息会粘住,你可以有效地与他人交流。在流程上迭代与在产品上迭代的方式相同。如果一个过程没有坚持下去,不要犹豫,离开它。如果Rohini的团队正在对UI或前端进行更改,他们可以快速、轻松地进行测试,但由于他们的核心产品是基于支付的,因此需要比您典型的软件产品更严格。调查结果和数字数据很好,但它们不能取代1:1客户对话的内容。时至今日,罗西尼仍在冷冷地给顾客打电话。Rohini用一种"T恤"的方法来划分优先级:将问题分为超小型、小型、中型、大型和特大型,然后分配1到5分的分数,以帮助确定您的重点。米歇尔菲茨帕特里克:罗希尼,欢迎来到内部对讲机。你能给我们简单介绍一下你目前的职业生涯,以及你今天在广场上的表现吗?罗西尼·潘迪:当我回顾我的职业生涯时,很多都是在学习我不想做的事情。我在学校学的是计算机工程,我热爱数学,但我意识到我毕业时并不想成为一名计算机工程师。我从事咨询业几年,后来意识到我不想永远这样做,所以我拿到了工商管理硕士学位。通过拥有技术和商业背景,我意识到产品管理有点合适,但我并不真正知道它是什么-我不知道我们是否真的知道它是什么。米歇尔:我是通过保罗·亚当斯的推特发现产品管理的。几年前,每个人都是通过不同的渠道发现的。罗西尼:现在感觉好像每个人都知道它是什么,或者感觉更为人所知。去年我参加了Grace Hopper庆典,每个人都问我如何进入产品管理领域。我想,"你们都在读本科。"米歇尔:我知道。当我在学校的时候,没有一条职业道路,或者说它不是一种选择。罗西尼:没错。我进入了创业界,搞清楚了产品管理,然后大约两年前来到了公司。在Square,我管理一个叫做Square Invoices的产品。很多人都通过我们的硬件了解Square:信用卡读卡器,在过去的日子里可以进行刷卡操作。但我们的很多商家并没有与买家面对面,或者他们在交付商品或完成服务后30-90天进行销售。对于这些类型的卖家,我们提供方形发票,他们可以向买家发送数字发票,客户可以在线付款。所有的魔法都发生在广场上。对写作的依赖米歇尔:作为一个在早期创业公司从事产品工作的人,一直到Square这样的上市公司,你认为随着公司规模的扩大,产品经理的角色会发生什么变化?罗西尼:作为一个产品经理,你必须适应并解决问题,或者弥补你看到的差距,然后让其他事情自然发生。随着规模的扩大,我不知道你的角色是否会随着灵活性的变化而变化。你在填补不同的空白,或者你试图找出最大的需要是去解决这个问题,并且,再次,远离一切实际有效的方法。随着规模的扩大,会有更多的人和更多的流程,因此沟通变得非常重要。这是一个n平方的问题。它总是这样的,而且在规模上变得更大。我们做的每件事都有文件记录。它提供了透明度。从初创企业到Square,我了解到书面沟通对我们的流程有多重要。我们非常喜欢亚马逊式的工作方式——我们对我们所做的每件事都有文档记录。它提供了透明度。作为一名产品经理,有一件事我一直在努力,但我现在很喜欢,那就是写作的清晰性和全面性,所以任何阅读它的人都能清楚地看到它的叙述。它可以帮助你意识到,"哦,这就是我们为什么要这么做的原因。"没有任何选择可以传递细节,然后它也为团队提供了方向和故事的表达。米歇尔:我也发现了。我们在每个项目的开始都会写一个简介,很短,大概有250个字。写一些能解释问题并且非常简洁的东西是一个很好的强迫性功能,可以让你思考和表达它。这样你就可以和别人清楚地交谈了。罗西尼:这就像我以前在小学做作业一样:如果你必须重写笔记,它会让你更坚持一点。你知道你脑子里的故事。如果你把它写下来,你就可以很容易地用任何其他媒介传达信息。米歇尔:当我加入对讲机时,规模要小得多:不到50人。随着我们的成长,角色已经被创造出来,这些角色已经变成了团队。挑战在于让每个人保持同步和沟通。依赖于面对面的交流是不够的。这就是在项目中使用书面交流和一些规范文档变得非常重要的地方。罗西尼:当然,尤其是你是新人,想跟上进度。如果仅仅是部落知识或走廊上的谈话,那么要花很长时间才能理解过去做出的任何决定的韵律和原因。迭代过程米歇尔:随着规模的扩大,我们引入了新的流程。有时它们是为了帮助我们更快地工作,有时是为了帮助我们更好地工作,但它们并不总是按预期工作。你有没有任何例子说明你所实施的过程没有按计划进行?罗希尼:有时候"过程"这个词会受到不好的批评。当你从产品的角度来看待它时,如果这个过程不起作用——如果它不能为人们服务——或者它不能帮助你更好、更快、更快地完成你的工作——这就成为了一件人人都必须做但却没有人真正相信的事情。我们在Invoices团队中所做的是迭代流程,就像我们迭代产品一样。我们的团队已经尝试了很多不同的方法;有些方法比其他方法更好,而且我们不断地迭代。例如,我们最近为我们的工程队尝试了一种小队模式,把每个人分成更小的小队。这在当时对我们并不管用,但这并不意味着我们以后不会再尝试。米歇尔:你发现了哪些挑战?我们迭代过程就像迭代产品一样。罗西尼:很多都是沟通的东西。有这么多项目在进行,核心技术堆栈必须由整个团队来管理。当某些项目发布时,一半的团队知道,但一半不知道。如果有bug或罚单被归档,无论他们在哪个团队,随叫随到的人都必须处理它,因此不知道发生了什么是更大的问题。这是一个核心的根本问题,而球队模式并没有为我们解决这个问题。事实上这让事情变得更糟。但是会有一个转折点,团队变得太大,无法在这个统一的路线上继续前进,所以当我们到达这个临界点时,我们必须跨越这座桥。米歇尔:那么在Square的流程是如何运作的?每个团队是否可以自由地以不同的方式工作?每个小组还有多少钱可以自己解决?罗西尼:我们在团队内部有很大的自主权。我真正喜欢的,也是我认为这个过程如此有效的原因,是你为自己的团队创造了一种定制的文化。它不必在整个公司的大范围、大范围内发生。几乎每个团队都有一个独特的指纹。例如,我们的路线图流程是以适合我们团队的方式定制的。然后,我们以一种独特的方式在组织的其他成员之间进行沟通。将分析纳入其中米歇尔:Square是一家众所周知的数据驱动公司。你与产品分析团队的关系如何?你的团队中是否有一位分析师?罗西尼:我们的团队中有一位分析师,所以产品分析确实与产品组有着非常密切的关系。作为产品经理,我的工作是在需要的地方填补空白,然后让房间里更聪明的人做他们需要做的事情。产品分析和我们的数据科学团队就是两个例子:我们非常紧密地合作,但我尽量避开他们,这样他们才能做到最好。米歇尔:他们对项目有什么影响?在开始的时候,它们是更重的以帮助定义问题,还是在你发布了一些东西之后,在最后衡量成功与否?罗西尼:两者都有。我们的产品分析员能够定义问题和我们的成功标准,并在我们开始

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